نگارش پایان نامه در مورد توانمندسازی سازمان

 شاخصهای توانمندی در افراد

«وارن بنیس» برای تعیین خصوصیات با نفوذ ترین رهبران با نود نفر از همکاران و همقطاران  رهبران عالی سازمان ها مصاحبه کرد. نتیجه حاصل نشان داد که رهبران عالی  و برجسته یک ویژگی متمایز دارند و آن ایجاد احساس قدرتمندی در دیگران می باشد. افرادی که احساس قدرتمند شدن دارند احساس می کنند:

۱- همکارانشان ارزش و اهمیت بیشتری برای آنها قائلند.

۲- به آموزش و دانش اهمیت و از طریق کسب دانش و مهارت  شایستگی انجام کار را کسب می کنند  در دنیای واقعی کار نیز به کسب موفقیت نایل می شوند و این باور فقط یک ذهنیت صرف نمی باشد بلکه دارای واقعیت خارجی است. به عبارت دیگر  با اعتقاد به واقعی بودن اموختن و شایستگی، به طریقی عمل می کنند که این احساس تقویت شود.

۳- خود را بخشی از یک تیم دانسته، در احاطه یک جامعه می دانند.

۴- نسبت به قبل، نگرشی ترغیبی تر و چالشی تر به کارشان دارند ( بنیز[۱] ، ۱۹۸۵ ).

۵- اگر چه توانمند سازی در دهه نود میلادی شایع شده است  ولی دیدگاه های مختلف آن در دهه های قبل قابل شناسایی است.

۲ – ۱- ۴ ) علل گرایش سازمان ها به توانمند سازی

محرک های درونی و بیرونی متعددی سازمان ها را بر توانمند سازی کارکنانشان ترغیب نموده است. مهمترین محرک های درونی عبارتند از:

الف) بهره وری[۲]

توانمند سازی کارکنان یکی از تکنیک های مؤثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانمندی های فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است. هرگاه از کیفیت[۳] و بهره وری سخن به میان می آید برنامه های توان افزایی در زمره  اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار می گیرد. ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب  که تحلیل مسئولیت ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش  تخصصی کارکنان  برای انجام مسئولیت های تعریف شده نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاً بهبود بهره وری خواهد انجامید بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های جدید خواهند بود نیز برخوردار می سازد.

از طرف دیگر برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می یابد سبک مدیریت از نظارت  نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان می گردد.

چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می آورند خلاق و خود مدیر می گردند و این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرار گیرد(هداوند ، ۱۳۸۶ ، ۵۵).کانتر[۴] معتقد است که نه تنها عملکرد سازمانی با توانمند سازی دیگران بالا می رود بلکه بهره وری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا می یابد (فرهنگی ، ۱۳۸۲ ، ۱۰۰). پشتوانه قوی بر این ادعا که توانمند سازی عملکرد را بهبود می بخشد از طریق دو مطالعه و بررسی مهم که در سالهای ۱۹۸۷ و ۱۹۹۰ انجام گرفته است وجود دارد.

ادوارد لاولر[۵] و همکارانش تحقیقی درباره هزار شرکت مجله فرچون[۶] در آمریکا در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مدیریت مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سالهای مزبور باعث گردیده انجام داده اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می دهد که  تعداد زیادی از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در کارو  اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت  بهبود فرایند و روش های سازمانی می گردد. شایان ذکر است که در سال ۱۹۸۷ در ۳۸ درصد از سازمان های مورد بررسی تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال ۱۹۹۰ به ۵۰ درصد رسید.  نکته اخیر این دیدگاه را که در توانمند سازی کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب به هم ارتباط دارند تقویت می کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری، بهبود کیفیت و تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود (کینلا، ۱۳۸۳ ، ۱۴۰). در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است: «از طریق توانمند سازی و بهسازی فرایند تولید سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند » ( آقایار، ۱۳۸۲ ، ۸ ).

ب: ایجاد تحول سازمان:

توانمند سازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می دهد اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند عموماً به این امر کمک نمی کنند. اینجاست که توانمند سازی معنی  می یابد(کاتر ، ۱۳۸۲ ، ۶۸). یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی به کارگیری مدل مشارکت  در توانمند سازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح  بالای سازمان نیست بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمند سازی از عمده ترین اهداف اصلی و ارزشهای والای حوزه تحول سازمان بوده اند و این مبانی تحول سازمان هم درعمل و هم از طریق تحقیق اعتبار خود را ثابت نموده است. تحقیقات مربوط به پویایی های گروهی در دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۶۰ رشد فزاینده ای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیل شدن در امور مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه حل های بهتری را برای مشکلات موجب می شود و پذیرش تصمیمات  از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می نماید. برای توانمند سازی باید به افراد قدرت داد. این مهم از طریق اختیار دهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت دهی به آنان محقق می شود و به همین علت است که مشارکت  شکل مؤثری از توانمندی است. مشارکت توانمند سازی را افزایش می دهد و توانمند سازی نیز در عوض عملکرد سلامت فردی را بهبود می بخشد. کتاب جیمز بلاسکو[۷] تحت عنوان «رهنمودی برای مدیران جهت توانمند سازی افراد برای تغییر» کتابی بنیادی برای اجرای استراتژی های توانمند سازی است. بلاسکو نمونه های متعددی مطرح می نماید که در آنها رهبران از طریق توانمند سازی کارکنان به منافع زیادی دسته یافته اند. بلاسکو برای تشریح فرایند توانمند سازی یک مدل چهار مرحله ای را مورد استفاده قرار می دهد «آمادگی »، «ایجاد تصویری واقعی از افراد»، «تجسم آینده» و «تغییر».

او معتقد است:

• برای حفظ بقای سازمان ها در آینده تغییراتی همه جانبه ضروری است.
• افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت.
• توانمند سازی کلیدی برای واداشتن افراد به مشارکت در تغییر است.

به گفته بلاسکو یکی از مهمترین اجزای  توانمند سازی تجسم آینده است(تصویری روشن و معتبر از آینده مطلوب). ایجاد تصویری روشن از آینده، تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی کارکنان برای تحقق آینده مورد نظر از جمله محورها توانمند سازی از دیدگاه بلاسکو است.

تام پیترز[۸] موضوعات فوق را بدین گونه نام می برد:

• ایجاد نوعی پاسخگویی از سوی همه اعضا سازمان به مشتریان.
• تشویق و نوآوری مستمر.
• تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمند ساختن افراد.
• آموختن عشق به تغیی .
• ایجادسیستم های سازمانی که موارد چهارگانه را تقویت و مورد حمایت قرار می دهند.

بنابراین مدل توانمند سازی مدلی مؤثر در بهبود و ایجاد تحول در سازمان است (فرنچ ، ۱۳۷۹ ، ۷۸ ).

[۱] – Bennis

[۲] – Productivity

[۳] – Quality

[۴] – Kanter

[۵] – Edward Lawler

[۶] – Fortune Magazine

[۷] – James Belasco

[۸] – Tom Peters